同じこと言われているのに、A部長に言われると納得するのに、B部長に言われるとなんだかムカつくのはなぜか。
こんにちは。Bizfront店長ふくさんです。
Instagramの写真修正機能が素敵すぎてめっきり一眼レフを触らなくなってしまいました。
それでも俺はファインダーを覗きこむ仕草を含めて一眼レフが好きだ！！
YE━━ d(ﾟ∀ﾟ)b ━━S!!
失礼しました。
今回は、
『人望の正体 “スキル”としての人心掌握術』 児玉光雄 晋遊舎
を読んで。
今回のテーマは、ズバリ「人望」です。
20代後半から30代になってくると、いわゆる「リーダー」や「管理職」となってメンバーや部下を持ち、 いろいろ悩まれながらもご活躍していらっしゃる方が多くいらっしゃるかと思います。
この本の著者、児玉光雄さんは『イチロー思考』などでも有名ですね。
こちらの本もイチローや星野監督などのスポーツ選手の言葉や考え方をケーススタディとして「会社におけるリーダー」に求められる人間的スキルの身につけ方を教えてくれています。
自分がこの部長たちの立場だったらどうでしょう？
冒頭の、A部長とB部長の話、共感してしまう方は少なくはないはず。ですが逆に自分がこの部長たちの立場だったらどうでしょう？
自分が部長の立場になったとして、部下Cはうなずきながら聞いてくれるのに、部下Dはなんだか生返事の上の空、といった感じでしょうか。
ちょっと脱線しますが、以前私は「リーダーシップ」と「フォロワーシップ」という話を聞いたことがあります。
リーダーシップが下を引っ張る力なら、フォロワーシップが上を押し上げる力、のような。
「フォロワーシップ」も「リーダーシップ」の一部ということなので、
いわゆる部下にも「リーダーシップ」があってもいい。上司を動かす力を付けよう！というような、部下の立場にあってのお話でした。
「部下Dはフォロワーシップが足りない！！」というような愚痴も聞こえてきそうですが、そんなことを言っていると・・・笑
さて、この本はいわゆる「引っ張る」だけをリーダーの力とはしていません。
リーダーに必要なのは「人望」であり、正論や高い技術知識経験ではなく、メンバーは人望があってこそついてくる、と。
さらにはその「人望」とは天性の才能ではなく、努力で身に付く「スキル」なのだとも言っています。
人望を身に付ける方法、スキルがあるならば、努力のしようもありますね！！安心しました！笑
人望ってなんですのん？？
児玉さんは次のように言っています。
人望とは、「このリーダーの元で働きたい」とか、「このリーダーに仕事で良い思いをさせたい」という気持ちを、メンバーの心の中に自然に持たせる能力です。
実は、人望はコミュニケーションと深い関わり合いを持っているのです。
すごい力ですね。まるでワンピースのルフィのような力ですね！！まさにこの海において最も恐るべき力ですね！
仕事のできるリーダーなら、メンバーは手放しでついてきてくれるかというと、そうでもないのです。
うわああああああく("0")>ああああああ！！！！
人望は先天的な能力によって与えられるものではなく、誰でもその気になれば獲得できるスキルなのです。
ルフィに生まれなくても、悪魔の実を食べてなくても、スキルで身に付くんでしたら自分にもまだ救いようが！！
そのスキルを手に入れるのに、私はどんな修行をしたらいいのでしょうか！！
それは「見聞色の覇気じゃ・・・・」
（とはこの本には書いてありませんが、それが一番近いのかもしれません。）
じゃあ、リーダーのやることって？？
児玉さんは、
メンバーを勇気づけるのがリーダーの仕事
といいます。『「教える」とか「指示する」というのは、その土台に積み上げていくもの』なのです。
『部下への愛情によって裏付けられた勇気づけの心構えが必要』ともおっしゃっています。
これは「アドラー心理学」でもよく言われていることですが「勇気づけ」というのが大事みたいです。
逆は「勇気くじき」ですね。委縮させたり否定したりする勇気・やる気を挫く行為です。
モチベーションの上がっているチームには、常にチームリーダーの勇気づけが充満しています。
たとえ大量リードされて、メンバーが試合をあきらめかけているときでも、「まだまだ挽回できる」と勇気づけるのが名リーダー。
目の前の惨めな状況をそのまま伝えて、当たり前の作戦しか授けないのが並のリーダー。
チームの成果が出ないとき、責任はメンバーではなくリーダーにあります。
とにかく、なりふり構わず結果を出すことこそリーダーの使命と心得てください。
そのためには、ないものねだりをする発想を止めて、与えられた人材で最強の布陣を組むために、二四時間考え続けるのがリーダーの責務です。
どんな苦境においても、あきらめず勇気づけ、なりふり構わず結果を出すことを考え続ける。
やはりこんなことをやる人はすごい人だな、と思います。
そして私なら仮に苦境に立たされ、なりふり構わず結果を求めた場合、何を考えるでしょうか、どう動くでしょうか。。。まずはメンバーの役割を決め、仕事の効率アップでしょうか。しかし。
合理的なシステムの元では常に効率化が重視されます。しかし、効率的なシステムで「人作り」を実現することはとても難しいのです。
ここらへん、ジレンマと考えますよね。私も古い発想からなかなか抜け出せませんから、ここら辺でいつも悩みます。
発想の転換が必要な部分なのでしょう。
でも、このように悩む前にやっておくべき（やるべき）ことがあるようです。
第1章「人望のあるリーダー」はメンバーとのコミュニケーションを取る達人である
メンバーと頻繁にコミュニケーションを取ろう。
リーダーが率先してメンバーのいるところまで降りていって、たわいのないことでもコミュニケーションを積極的に取ることが大切なのです。
これは「熟知性の法則」というもので、「コミュニケーション量を増やせばお互いの好意の量も増す」といったことです。
リーダーだから、忙しいから、といってメンバーから話しかけてくるのを待っていたり、それが当然だと思っていてはいけないようです。
中間管理職は「プレーイングマネージャー」といわれるように、自ら動いて売上を立て、部下も持ち東奔西走頑張っていらっしゃる方も多いと思いますが、メンバーとのコミュニケーション量は足りていますでしょうか？？そのコミュニケーションは、自発的、積極的でしょうか。
いくら仕事の能力があっても、人望のないリーダーのチームは機能しません。
周りから見ても、優秀なリーダーの方も少なくないと思います。ただ、趣味のようなたわいもない話ができない仕事一筋のリーダーにメンバーはうんざりするようです。
また、趣味などの話でも自分の得意分野の話をするのも悪くはありませんが、メンバーの得意分野、趣味嗜好の話を「聞いて」いますでしょうか？
相手に８、自分が２くらいのボリュームで、ようやく相手は「自分の話を聞いてもらえた」と思う、と聞いたこともあります。
思っていたご自分の「コミュニケーション」と本書を比較してみると、面白いかもしれませんね。
きっと、人一倍真面目に頑張ってこられたのだと思います。
他の人に負けないように、チームに貢献できるように少しでも完璧に近づけるように、自分を磨き、知識、経験を積み重ねてきた真面目な方ほど、意外なことにリーダーになった時にメンバーとのコミュニケーションに戸惑いがあったりするのかもしれません。
一見非の打ちどころのないリーダーからメンバーは距離を置きたがります。
このタイプの人間はビジネス社会の中で思いのほか損をしています。
完璧な人間に対して私たちは嫌悪感を抱くのです。逆に、何か弱点を持っている人間に愛着を感じるのです。
「思いのほか損をしています。」
心当たりのある方もいらっしゃるやもしれません。
自分は真面目にやってきたつもりなのに！
時に理不尽さを感じることもあるかもしれません。
ただ、悩みは成長の証しとも言いますから、そんな方は是非この本はおススメです。
続く2章も人望を身に付ける「スキル」が満載です。
リーダーとして迷った時、悩んだとき、困ったとき、何度でも読みたくなるエッセンスが詰まっています。
第2章 「人望のあるリーダー」はメンバーを育てることに命を懸ける
第3章 「人望のあるリーダー」はこうしてメンバーの心をつかむ
第4章 「人望のあるリーダー」はメンバーが働きやすいシステムを構築できる
第5章 「人望のあるリーダー」はメンバーを幸せにすることをいつも考えている
第6章 「人望のあるリーダー」はとびきりほめる天才である
第7章 「人望のあるリーダー」は叱りのスキルを身につけている
『人望の正体 “スキル”としての人心掌握術 児玉光雄 晋遊舎』
本日のコーディネート
ブラックのポロシャツを凛々しくパンツインし、キリッとメリハリのついた大人のポロシャツスタイル。能力もありながら人望も厚い、理想の若手リーダーコーディネート。
